方洪波：“生成式”美的未来

方洪波身上兼具理想主义色彩，同时又是一位注重实效的改革推动者。 鼎晖投资创始合伙人胡晓玲曾如此评价他。2012年，方洪波执掌美的集团董事长后，便开启了一场公司前所未有的深度变革。这场对多数企业而言需要三年才能初见成效、成败难料的整合，美的仅用一年半便顺利完成，并实现了质的飞跃。 自此，“变革”成为美的增长的核心动力。方洪波在内部多次强调“变”的重要性——“我变故我在”“必须持续自我革新”是他的口头禅。这种理念逐渐渗透，转化为全体员工的共识。一位高管坦言：“在美的，变化是常态，短期有小调整，长期有大变革。”持续的自我革新，推动美的业绩屡创新高，营收从2013年整体上市之初的1213亿元，一路攀升至2024年的4091亿元。 如果说变革是增长的引擎，那么科技就是驱动每一次变革的支点。2012年，分散的十大事业部能整合为“一个美的、一个体系、一个标准”，数字化是重要依托；2015年，借助互联网与大数据技术，美的构建了以客户为中心的产销新模式；2018年的工业互联网升级，进一步强化了智能制造能力。到2020年底，美的明确将“科技领先”作为核心战略，并在AIGC技术兴起之初便投入研发与应用，从而在AI时代竞争中占得先机。 “没有绝对的好时代或坏时代，只有不断更新的时代。”方洪波在内部常这样强调，“旧的框架无法承载未来，美的必须突破诸多边界。” 这位历史专业出身的领导者，致力于将美的引向更广阔的未来。他喜爱阅读，茨威格是其钟爱的作家之一。茨威格在《人类群星闪耀时》中写道：“所有激动人心的时刻都需要时间沉淀，每一个重大事件都需要发展历程。” **当前的美的，正经历着从家电制造商向高科技企业漫长而艰巨的转型**。能否如其所愿，“在AI时代与互联网企业同台竞技”？时间会给出答案。 **“一号位”的魄力** 许多人记得2015年美的集团中期管理会上的一幕：方洪波身着T恤而非往常的衬衫登台，开场便说：“我违反了着装规定，没穿正装。”但他紧接着的话更关键：“因为我认为美的没有什么是不能改变的。”他随后要求，今后大家不再称他“方总”，而应直呼“洪波”或其英文名“Paul”，并强调“这项要纳入考核”。 那一年，互联网技术对传统产业冲击加剧。“互联网+”写入政府工作报告，新兴互联网企业纷纷跨界，让传统企业倍感压力。这种挑战至今仍在延续，每家企业都面临严峻拷问：在新技术浪潮中，如何避免被淘汰？ “没有传统的企业，只有传统的思维和方法。传统行业的衰落，根源在于固守陈规。”这是方洪波的回答。 新技术并非互联网公司专利，他们的优势在于思维与文化——这塑造了其商业模式，并与之相辅相成，形成增长闭环。然而，思维转变恰恰是最难的环节。 **方洪波曾向马云请教转型之道，得到的答案是——关键在于董事长，“董事长想改就能改，不想改就永远改不了。”** 他后来感慨：“我发现确实如此，只要我坚定推动，就能持续前进。” 员工们注意到，方洪波开始在各类会议上反复强调“数字化、智能化是未来方向”。正如一位高管所言：“虽然光提重要性不能解决问题，但不提肯定解决不了。”另一方面，美的持续投入真金白银。数据显示，过去十多年，美的在数字化转型上投入超200亿元；根据未来三年规划，研发投入将不低于500亿元。 其中，AI大模型、具身智能等前沿领域是重点。目前，美的已将AIGC技术应用于多类场景：一方面，在办公场景推出多种AI助手，辅助员工完成文案、制图、培训等工作，提升效率；另一方面，探索智能制造场景的AI应用，推出了首个智能体工厂。据内部测算，2024年AIGC应用创造的价值约1.6亿元（按降本增效等价折算），2025年目标设定为5亿元。未来，美的的AI研究将深化场景创新，并力争在技术层面实现突破。 方洪波曾明确表示：“我确信，家电行业很难诞生伟大的高科技企业。”但他对美的的期待始终未变——“要成为真正科技领先、全球运营、受人尊敬的科技型企业。” 连接现实与愿景的，是持续的进化与变革。这固然需要“一号位”的决心与毅力，但绝非一人之力所能及。否则，再宏大的抱负也可能沦为堂吉诃德式的空想。**方洪波身上带有文人般的理想主义，但更是一位脚踏实地的改革者**，“改善一万个细节，整个组织的文化才可能真正转变”。他比谁都清楚，企业变革不是英雄独行的传奇，而是日积月累的系统工程。 **一群人的征程** 相比《人类群星闪耀时》，方洪波更偏爱茨威格的另一部作品——《昨日的世界》。书中反思了名声对人的异化：“一旦某个名字取得成就，它便脱离主体，成为一种权力、一种力量、一种自在之物、一种商品、一种资本，并在各种力量作用下，反客为主地影响甚至改变主体。那些幸运而自信的人，会不知不觉习惯于受这种力量支配。” 方洪波对此深感共鸣。**他带领美的不断刷新业绩，也收获了“最牛职业经理人”的赞誉，但他始终保持着低调，似乎有意与这种“力量”保持距离**：2012年接任董事长时，他便直言“我只是美的的一个过客”——至今仍持此观点；他不允许员工当面赞扬，否则会直接批评；他不愿成为企业的决策中心，而是希望打造一个更具活力的组织。 “我们的组织要成为内部高度协同、去中心化的组织，能敏锐感知危机与变化”——这句话，方洪波从互联网时代讲到AI时代，其重要性日益凸显。波士顿咨询的研究指出：AI时代，员工前所未有地追求自主性，自下而上的创新与跨界协作将更频繁。对企业而言，如何激发去中心化组织中人的能动性，成为关键课题。 方洪波认为：“企业家精神潜藏在每个人身上，无论是生产线工人还是销售经理。企业需要通过机制、使命和愿景，将这种精神激发出来。”这也是他作为董事长的重要职责之一。 一方面是充分授权。在美的，各业务板块由独立总裁负责，除“一号位”任命、资金管理及重大并购由集团统筹外，子公司享有充分自主权；当然，权责对等，他们也需自负盈亏。近年来，美的进一步将权限下放至更贴近市场的一线。相关人员透露：“从去年开始，放权更彻底、力度也更大了。” 另一方面是科学激励。管理层薪酬与业绩强关联，同时美的还推出了股票期权激励、全球合伙人持股、事业合伙人持股等多重计划，覆盖管理层及研发骨干。 一位在美的工作二十余年的高管表示：**“美的敢于放权，并不断创新激励方式，这种机制能激发每个人的创始人精神。”** 这也正是方洪波最看重的：“企业家精神不能只靠方洪波，每个事业部总裁、每个负责研发、销售乃至生产线上的员工，都应该具备。”这或许也是AI时代最难被复制的企业竞争力——技术、知识乃至经验的差距可能被追赶，但源于每个人内心的自主创新力，却是无可替代的。