网飞秘史

最近，流媒体巨头网飞（Netflix）进行了一次引人注目的收购：以827亿美元的价格将华纳兄弟收入囊中。 许多人不禁感到惊讶：网飞的资金实力竟然如此雄厚？ 确实，网飞市值高达4321.37亿美元，相当于迪士尼的两倍以上。 在中国，爱奇艺常被称为“中国版网飞”，但两者的规模差距显著。如果要在国内寻找一个体量相当的对手，或许抖音更为接近。 网飞此次收购华纳，好比一位富商纳妾，看中了对方的独特价值，因此不惜重金。 那么，网飞究竟看中华纳的哪一点呢？ 华纳的业务主要分为两部分：一是旗下全球知名的电影厂牌与IP，例如HBO、DC宇宙、《哈利·波特》系列和《权力的游戏》等；二是包括CNN、TNT体育和Discovery频道在内的电视网络业务。 前者如同精华，后者则略显冗余。 网飞的收购意图很明确：取其精华，去其冗余。 既然如此，拥有如此多顶级IP和优质内容的华纳，为何不独立发展，而是选择“出售”给网飞呢？ 原因并非出于情感，而在于商业模式的不同。 **华纳虽然是流行IP的集大成者，但其盈利模式相对传统，主要依靠票房收入和广告销售。** 网飞则截然不同，它在全球190个国家拥有2.8亿付费用户。如此庞大的用户基数，使得网飞的内容制作成本几乎可以忽略不计——这被称为“零边际成本”效应。 试想一下，传统影院需要一张一张地销售电影票，而网飞作为流媒体平台，无需单独售票，就有2.8亿用户持续付费，每月自动为平台贡献收入。 因此，像《鱿鱼游戏》这样的爆款作品，其制作成本与带来的巨大收益相比，几乎可以忽略不计。 **网飞本质上不是在销售影视内容，而是在全球范围内收取“内容订阅税”。** 华纳依赖的传统票房模式，与网飞的“全球订阅模式”根本不在同一个维度。后者对前者形成了“降维打击”，竞争难度可想而知。 更何况，近年来华纳累计亏损超过200亿美元，经历了裁员和股东压力，继续独立运营已显得力不从心。 此时，网飞正需要华纳的超级IP来丰富自身内容库。于是，双方一拍即合，华纳在价值尚存之时，选择了一个理想的归宿。 由此可见，网飞的“全球付费订阅模式”，正是其作为流媒体平台击败传统巨头华纳的“魔法”。 放眼全球，网飞的这种模式早已传播到世界各地。 例如，腾讯旗下的微信读书推出了包月会员服务，用户每月支付不到20元，即可畅读平台上的海量书籍，相当于拥有一个线上私人图书馆。 尽管中国不乏像马化腾这样能够借鉴海外技术和模式的企业家，但我们必须意识到一个关键因素——先发优势。 网飞的“包月订阅模式”早在二十多年前就已诞生。多年的积累与沉淀，使其成为流媒体领域难以撼动的王者。 网飞创始人马克最初的创业想法只是在网上销售商品，后来偶然涉足DVD租赁业务。起步阶段并不顺利，甚至一度面临被当时风头正劲的亚马逊收购的危机。 正是在这个关键时刻，“付费订阅模式”的灵感挽救了网飞，并引领其走上快速增长的道路。 如今的网飞风光无限，而这段创业初期的“生死时刻”却鲜为人知，成为一段隐秘的历史。 网飞的这段历史不仅充满故事，更蕴含着宝贵的商业启示。 接下来，让我们一同解码这段“网飞秘史”。 **危机降临** 网飞创始人马克以其层出不穷的创意而闻名。 1997年，为了创业，他构思了无数方案，并与好友里德进行了深入探讨，例如个性化冲浪板、定制棒球棒、专属狗粮等等。 尽管这些点子五花八门，但都有一个共同点：通过互联网进行销售。 经过反复论证，大部分想法都被否决了，只有一个最终落地——这就是网飞。 马克的曾叔祖父是著名的心理学家弗洛伊德，或许是因为遗传了这份洞察力，马克特别擅长捕捉人们潜在的需求。 有一天，里德向马克抱怨，他因租借的影碟逾期归还而被罚款，感到十分不快。 马克沉思片刻，突然兴奋地说：“我们可以让用户在网上租借录像带！”随即在便签上写下了“线上影碟租赁”几个字。 当时，DVD格式刚刚进入美国市场，其发展前景尚不明朗。 与传统影碟相比，DVD的成本更低，每张仅需20美元，运输成本也仅为32美分左右。这为马克的创意提供了落地的可能性。 马克和里德决定共同创业。他们的第一步是对“邮寄DVD租赁”这项业务进行估值。 经过计算，他们最初将公司估值定为300万美元。他们万万没有想到，二十多年后，网飞会成为市值超过4000亿美元的科技巨头。 创业初期，马克和里德需要一位天使投资人。幸运的是，他们身边就有一个合适的人选——里德本人。 马克负责执行，里德提供资金，股权最初定为五五开。不久后，里德追加投资，股权比例调整为七三开，里德占七成，马克占三成。 网飞的企业文化也深深烙印着两人的风格：不打卡、不设强制工作时间，员工可以自由安排。 起初，网飞还没有复杂的算法系统，他们依靠的是那种直觉精准的“奇才”，能够判断何时采购30张影碟，何时需要300张。 为了确保库存充足，音像店通常只会购买五六份热门影片，而网飞一买就是五六十份。对于《洛城机密》这样的当期热门电影，网飞更是直接采购500张。 很快，网飞在影迷中建立了这样的口碑：拥有市面上所有的DVD影碟，且库存永远充足。 网飞的服务器能够自动记录和追踪每一位用户的订单，甚至了解他们的观影偏好。 在此基础上，网飞推出了一星到五星的电影评分系统。后来，这个创意被国内平台借鉴，催生了“豆瓣”这样的产品。 网飞的影碟业务分为销售和租赁两部分。 开业第一个月，网飞的销售额接近10万美元，形势看似一片大好。按照这个增速，年收入有望达到100万美元。 然而，租赁业务的收入却令人担忧，仅为1000美元左右。 事实证明，几乎没有人愿意在网飞租借DVD。 为此，马克尝试与索尼、东芝、松下等DVD播放机巨头合作。这三家公司占据了DVD播放机市场90%以上的份额。 马克的想法是：在这些公司售出的每一台DVD播放机上附上传单，提示用户登录网飞网站即可获得免费租赁3张DVD的机会。 尽管努力推进，几个月后的结果依然如故——网飞销售了大量DVD，但租赁业务仍无起色。 表面上，网飞通过DVD销售获得了可观的收入，员工士气高涨。但私下里，马克和里德心知肚明：危机正在逼近。 **云端灵感** 当时，网飞是唯一一家在线销售和租赁DVD的平台。但随着互联网浪潮的兴起，越来越多的“野蛮人”即将闯入这个领域。 博德斯连锁书店、沃尔玛、亚马逊等巨头都在虎视眈眈，准备加入这场线上影碟销售的商业竞争。 可以预见，一旦这些巨头入场，网飞的利润空间将被迅速压缩至零。 就在此时，里德接到了亚马逊首席财务官的电话，邀请他和马克前往西雅图，与亚马逊创始人贝佐斯会面。 当时的亚马逊成立仅几年，主要业务是在线图书销售。 1998年，贝佐斯决定将亚马逊从一个书店转型为全品类电商平台。尽管租赁DVD这类繁琐的业务他可能不会涉足，但很明显，亚马逊很快就会开始销售DVD。 里德判断，一旦亚马逊开始销售DVD，网飞将面临迅速倒闭的命运。 里德拍了拍马克的肩膀，说道：“伙计，情况就是这样。贝佐斯来电了，我知道他的意图。我们似乎没有更好的选择，只能将网飞卖给他。” 听完里德的话，马克感到如坠冰窟。 当时的亚马逊刚刚上市，市值达到200亿美元。这家公司尚未盈利，短期内也没有盈利的计划，但贝佐斯成功让投资者相信——亚马逊代表未来。 在中国，京东也曾因其技术壁垒、资本支持和延迟盈利的模式，在融资时被称为“中国的亚马逊”。 在马克的自传中，他对贝佐斯的外貌描述颇为生动：宽阔的额头、略尖的鼻子、稀疏的头发、较短的脖子，这些特征组合在一起，让贝佐斯看起来像一只刚从壳中探出头的乌龟。 贝佐斯说话直截了当，他对马克和里德表示，如果网飞继续按照现有模式运营，其最大估值可能仅为1600万美元，而亚马逊愿意以此作为收购价格。 坦白说，这个价格对当时的马克来说相当诱人。他持有网飞30%的股份，如果出售，足以让他提前退休，衣食无忧。但对里德而言，这个价格并没有太大吸引力。 此时，网飞面临艰难抉择：如果不卖给亚马逊，就必须与其竞争。以网飞目前依赖DVD销售的盈利模式，很可能迅速败下阵来；如果卖给亚马逊，马克和里德就必须与他们的创业梦想告别。 最终，他们选择了前者——拒绝出售，与亚马逊竞争。 在返程的飞机上，马克向里德提出了一个改变网飞命运的创意：聚焦租赁业务，砍掉当时唯一盈利的DVD销售业务，因为在这个领域，网飞永远无法与亚马逊抗衡。 里德饶有兴趣地看着马克：“聚焦租赁？然后呢？别忘了，网飞目前的月租赁收入只有1000美元。” 马克耸耸肩：“这我还没想好，但这是另一个方向。” 飞机穿过云层，两人的眼前一片广阔。 **关键转折** 1999年夏天，网飞濒临崩溃。 随着亚马逊等巨头进入线上影碟销售市场，网飞的利润日益萎缩。 每天中午，马克都会在办公室附近的公园跑步，希望在某个灵光乍现的时刻，找到让网飞起死回生的创意。 一天，马克来到网飞位于圣何塞的仓库，看着货架上堆积如山的DVD影碟，突然灵机一动：为什么要把所有DVD都存放在仓库里？为什么不将它们“存放”在用户的书架上，让他们想保留多久就保留多久？ 带着这个灵感，马克找到了里德，激动地说：“还记得创业之初你抱怨过什么吗？你因为租借的影碟逾期而被收取滞纳金！” 里德一脸困惑：“那又怎样？” 马克解释道：“如果我们取消滞纳金，把影碟‘存放’在用户的书架上，会有什么效果？” 他进一步阐述：“看电影往往是一时冲动，有时甚至在你开车去音像店的路上，这种冲动就消失了。但如果用户手边就有一些DVD，他们就可以根据自己的心情选择观看。将我们的海量影碟从仓库‘转移’到用户的书架上，他们就能随心所欲地选择电影。这样，我们最大的弱点就能转化为最大的优势。” 基于这个灵感，网飞的“用户订阅制”诞生了： **第一，订阅制。** 用户每月支付15.99美元，可一次性租借4张DVD，且没有归还时间限制。归还其中一张后，即可在线租借下一张。 **第二，序列化交付。** 每位用户都可以创建自己的影碟心愿清单，列出所有想看的电影。当用户归还影碟时，网飞会自动将清单上的下一部电影邮寄给他们。 按照这一思路，马克和里德对网飞的网页进行了调整，使部分用户在点击兑换按钮时，会被引导至一个自定义页面，询问是否愿意加入每月15.99美元的“订阅用户计划”。 测试第一天，结果令人振奋：90%的用户自愿成为网飞的订阅用户，并提供了信用卡信息。 就这样，经过数百次失败尝试、数千小时的工作和数百万美元的投入，马克和里德终于找到了一个可行的线上DVD租赁模式。 从此，网飞插上了腾飞的翅膀，增速惊人，一骑绝尘。 以会员订阅制为基础，网飞于2007年转型为流媒体平台。 2013年，网飞凭借爆款美剧《纸牌屋》进军原创内容领域，随后推出了《鱿鱼游戏》《怪奇物语》等全球热门作品。 2025年，网飞付费用户达到2.8亿，同年宣布收购华纳兄弟公司。 这一切，都源于1997年夏天，网飞创始人马克那个看似平凡的创意——在互联网上开展DVD租赁业务。 部分参考书目： 《复盘网飞》，马克·伦道夫著，中信出版集团 《奈飞文化手册》，帕蒂·麦考德著，浙江教育出版社 《不拘一格：网飞的自由与责任工作法》，哈斯廷斯著，中信出版集团