“装修一哥”绝境重生，国资输血7亿，7000债主表决通过重整计划

曾经风光无限的家居装饰行业领军企业东易日盛，在陷入资不抵债的危机后，凭借国资的注入迎来转机，如今正逐步走出困境。 近期，东易日盛的重整工作获得关键性进展。在债权人会议中，参与表决的债权人超过7200名，其中投出赞成票的超过7100人，支持率接近99%，重整计划由此获得通过。依据企业破产重整相关法规，债权人会议的表决结果是法院裁定批准计划的重要依据。随后，法院正式作出裁定，批准了该破产重整计划。 至此，这家昔日的行业龙头得以从破产边缘挽回，进入重整计划的执行阶段，其资本市场的“摘星脱帽”也已指日可待。 值得留意的是，在此次重整过程中，国资扮演了关键角色。根据已公开的计划，东易日盛共计获得14亿元的资金支持，其中私人投资者张建华出资3.45亿元，而剩余超过7亿元的资金则来源于国有资本。可以说，若没有国资的及时支援，仅靠私人资本很难在短时间内筹措到如此规模的“救命钱”。 东易日盛创立于上世纪90年代中后期，恰逢中国住房商品化改革起步阶段。随着1998年实物分房制度全面退出，商品房市场迅速升温，家装需求也随之爆发。企业从一家小型夫妻店起步，凭借创始人对直营模式的坚持，逐步构建起覆盖全国多区域的服务网络。直营模式有利于统一标准、保障服务品质与品牌声誉，在行业上升期推动了企业的快速扩张。在其巅峰时期，企业年装修房屋超过两万套，营业收入规模突破40亿元，被业界公认为“一哥”。 然而，成败皆系于此。直营模式属于重资产运营，门店、人力及管理成本高昂，需要持续稳定的现金流支撑。当房地产行业进入调整期，市场需求收缩，企业营收下滑，但重资产结构下的刚性支出却难以同步缩减，导致利润空间被快速挤压。自2018年房地产政策调控以来，行业整体承压，东易日盛从2019年开始出现亏损。尽管企业努力应对，但本轮行业下行周期的长度与深度超出了其承受能力，最终于2024年因资不抵债被债权人申请破产重整。 除了行业周期与商业模式等外部因素，企业决策层的战略选择也深刻影响了东易日盛的走向。上市后，创始人曾尝试多元化发展，涉足工装、智能家居、金融乃至白酒等领域，但均未取得显著成效。这些跨界投资不仅分散了管理重心，也消耗了企业在主业上积累的资源，削弱了其应对行业寒冬的财务韧性。换言之，当危机来临时，企业可能已消耗了部分本可用于“过冬”的储备。 更为关键的是，面对房地产行业的明确转向信号，企业高层出现了战略误判。在理应收缩战线、保存实力的阶段，东易日盛反而在部分区域采取了逆势扩张的策略。这一决策进一步加剧了资金链紧张，加速了现金流断裂，最终使其不得不走向重整。 那么，一个陷入破产困境的家装企业，为何能吸引从中央到地方多级国资联手救助？其背后有着多重考量。 首先，家装行业紧密关联民生。东易日盛作为大型家装企业，承接的工程涉及成千上万户家庭。若企业骤然倒下，大量已支付预付款的业主将面临工程停滞、财产损失的困境，容易引发社会不稳定因素。 其次，东易日盛本身仍具备一定的市场价值与复苏潜力。家装行业虽然受房地产周期影响，但其需求具有长期性和稳定性。只要人们对居住环境有改善需求，装修市场就不会消失。东易日盛在品牌知名度、全国性服务网络、直营质量管控等方面，仍保有行业基础优势。在卸下历史债务包袱后，有望凭借自身能力重新在市场立足。 此外，从经济效率角度看，重整通常优于清算，能使各方损失最小化，这也符合东易日盛七千多名债权人及三万多名股东的利益。 法院批准重整计划，标志着东易日盛在法律上获得了重生的机会，但真正的复苏之路仍充满挑战。新任实控人需要带领企业严格执行重整计划，稳定团队，完成存量工程，逐步重建市场信任。 在业务层面，企业或许需要重新审视其商业模式，在保持直营优势的同时，探索更轻量、更灵活的经营方式，以提升抗周期能力。市场策略上，则应更加聚焦核心业务与优势区域，避免盲目扩张。对原创始人而言，尽管已淡出实控地位，其留下的经验与教训仍值得深思——在企业成长过程中，如何平衡主业专注与审慎多元化，如何准确判断行业周期并做出及时调整，是每一位企业管理者需要持续学习的课题。 东易日盛的案例也提醒所有企业，顺境时应居安思危，积累抵御风险的资本；逆境时则需果断收缩，保存实力，等待时机。此次重整成功，展现了国有资本在特定情境下稳定经济、保障民生的积极作用。然而，东易日盛能否真正重振雄风，实现“日盛”的愿景，仍需时间与实践的检验。