作者 | 餐饮老板内参 内参君
杨国福麻辣烫创始人杨国福表示：
在海外众多门店中，超过七成的顾客来自当地。
近年来，杨国福麻辣烫的国际化策略从“被动”转向“主动”。目前，其门店网络已覆盖全球26个国家和地区，海外门店数量接近200家。
与此同时，品牌的客群也从华人群体，逐步拓展至海外本土主流消费市场。在欧美、日韩等地，许多门店的外国顾客比例已高达70%至80%。
通过与全球顾客的互动，杨国福洞察到多元的口味需求。为精准适配不同地区的偏好，品牌在成都投资建设了规模达5亿元的生产基地，配备专业实验室与先进设备，用以分析全球饮食特点并研发定制化产品。除经典的骨汤口味外，冬阴功、酸汤、部队锅、寿喜锅等国际流行风味也已在规划中。
在全球布局方面，杨国福麻辣烫已将东南亚总部设于新加坡。位于伦敦中国城的旗舰店自开业以来持续吸引客流，屡现排队景象，受到当地媒体关注，营收表现亮眼。
面向未来，品牌已规划清晰的“三步走”出海战略：
第一步，持续深入研究全球消费者偏好；
第二步，完善供应链体系，计划于2026年在东南亚和欧洲设立前置仓储；
第三步，待海外门店规模突破2000家时，在东南亚与欧洲建设本土化工厂，实现就近供应。
德庄国际联合创始人、滟设火锅料理主理人吴克奇认为：
当出海形成浪潮，每一朵浪花都将向前推进。
德庄火锅的出海始于2012年多伦多的一家加盟店，最初仅为解海外游子乡愁而设。直至2018年德庄国际成立，海外发展才正式纳入战略轨道，并确立了“零售+餐饮”双线并行的差异化出海模式。
近两年，德庄国际进入重要的调整转型阶段。一方面，依托主品牌孵化副牌，拓宽品类矩阵；另一方面，突破“主要服务华人”的局限，向本地主流市场深入渗透。
这一转型倚赖两大支撑：一是团队的多元构成，汇聚了来自意大利、美国、菲律宾等多国人才及众多中国留学生；二是供应链的坚实基础与研发能力。德庄集团的零售产品已销往全球60多国，深入各地商超渠道，由此积累的消费数据有助于反哺门店模型优化与产品创新。
谈及近年中餐出海的变化，吴克奇指出趋势显著。2022年之前，国内市场红利充沛，品牌多聚焦本土；随着中国文化影响力提升，越来越多中餐品牌走向国际。
众多品牌的涌入，提升了当地消费者对中餐的认知与接受度。新加坡、马来西亚及中国香港等市场，竞争也逐渐加剧。吴克奇视此为积极态势，有助于推动当地市场更深入理解中餐品牌。
作为早期出海者，德庄也经历了市场考验。吴克奇坦言，早期探索中积累的经验与教训，为后续品牌提供了参考。中餐品牌集体出海形成的集群效应，正逐步在海外构建起整体影响力。
在吴克奇看来，欧洲市场潜力深厚但常被忽视。提及发达国家，许多人首先关注北美，但若没有承受初期亏损的准备，暂不宜贸然进入北美市场。欧洲更值得关注。他还分享了一个低成本的市场测试方法——通过参与当地音乐节、美食节设摊，一次摆摊便能直观测试市场反应。
吴克奇表示：“期待更多国内同行携手并进，共同开拓海外市场。在历史浪潮中，每个品牌都是一朵浪花，当浪潮足够浩大，所有浪花都将向前奔涌。”
台湾阿尔法餐饮集团创始人兼CEO赖三禹指出：
台湾餐饮市场客源充足，但人力短缺问题突出。
台湾阿尔法餐饮集团同时运营自有品牌与代理品牌。今年9月，集团旗下自有品牌进驻新加坡，迈出国际化拓展的关键一步。
针对内地品牌进入台湾市场，赖三禹给出两点建议：
首先，若采用直营模式，需将人力资源置于首位。
台湾市场与内地的一大差异在于人力短缺极为严峻。在台湾招聘一名餐饮从业人员，平均约有十个岗位等待选择，若联系稍晚，人选可能已被其他雇主录用。
近四年来，台湾一线餐饮人员的基础薪资上涨约30%至40%。无论传统或新兴品牌，都难以回避缺工挑战。同行间甚至戏称：“台湾市场不缺客人，但极度缺人。宁可怠慢顾客，也不敢怠慢员工。”
其次，考虑与当地代理商合作。
台湾商场渠道相对封闭，餐饮业态占比通常仅为10%至15%，达到25%已属较高水平。虽然占比正缓慢提升，但只有那些与商场关系紧密、或拥有多品牌运营经验的本土代理商，才能有效对接渠道，降低拓展难度。
赖三禹透露，阿尔法集团计划明年加快国际化步伐，将自有品牌推向新加坡、马来西亚、日本等市场；同时，集团也期待与更多优质餐饮品牌合作，共同开发台湾市场。
袁记云饺COO张骏分享道：
聚焦关键市场，以“原味出海+单城密集布点”策略开拓全球。
袁记云饺目前在全球拥有超过5000家门店，海外门店数量将于12月22日突破十家。自2024年启动国际化战略以来，品牌已进入新加坡、泰国市场，其他地区的拓展也在同步推进中。
袁记云饺的出海策略可总结为“原味出海+单城多店”。
在区域选择上，品牌以文化圈层划分战略单元，优先切入文化特征鲜明的地区，并选择该区域的“桥头堡”国家作为首站，例如东南亚的新加坡、马来西亚、泰国，以及欧美的英国。
进入目标市场后，袁记云饺会对国内成熟的体系进行本土化改造。核心在于打造“出品稳定、持续盈利、高度可复制”的单店模型，使供应链与运营体系适应本地市场，再逐步扩大规模。
在选址上，品牌不仅进驻商场，也广泛布局食阁档口与社区店铺，以融入当地日常生活场景。同时，会根据地方文化灵活调整选址策略。以新加坡为例，当地“食阁文化”盛行，档口店租金低、客流稳，但对出餐效率与性价比要求极高。袁记云饺精准切入食阁赛道，开设多家档口店，并在金文泰等地布局社区店，均取得良好反响。
产品力是袁记云饺出海的核心优势。品牌坚持高性价比路线，并通过馅料与吃法创新适应不同市场需求。海外产品遵循“地道云饺+本地吃法”的逻辑：云吞、饺子保留传统风味，同时依据当地习惯调整汤底、酱料与配菜，搭配特色饮品与小食，营造差异化体验。
例如在新加坡，针对快节奏生活与精简消费偏好，袁记云饺推出组合套餐；结合炎热气候，加强饮品与小食供应，形成“云饺+小食”“云饺+饮品”的搭配模式。这一调整既提升了出餐效率，也优化了客单价，实现了消费者与市场的双赢。
张骏强调，出海最终仍需回归餐饮本质，不应以追逐流量或短期盈利为目的。唯有以真诚之心做好产品、服务与合作伙伴关系，才能真正将中华美食传递至全球各地。
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