一线调研 | 中国小微企业出海，发生了一些变化

今年以来，我国外贸市场持续展现出“总量攀升、结构优化”的态势。海关总署最新数据显示，2025年1至11月，全国货物贸易进出口总值达41.21万亿元人民币，其中出口24.46万亿元，同比增幅为3.6%。 外贸结构韧性不断增强的一个突出表现，是民营企业在进出口活动中扮演着越来越关键的角色。前11个月，民营企业进出口额23.52万亿元，同比增长7.1%，占我国外贸总值的比重进一步提升至57.1%，较去年同期增长1.8个百分点。 数字背后，中国企业出海的模式正在发生深刻变化。 “过去的出海方式相对粗放，如今则更加精细化；以往多从产品角度出发，现在则更注重价值维度。”新荣记首席信息官何海波指出。在他看来，许多出海品牌的定位和定价并非走低价路线，而是采取了与国内不同的策略。以新荣记为例，其出海不仅是商业拓展，更承载着传播中华餐饮文化的使命，某种意义上是一种文化输出。 某知名咨询机构合伙人表示，越来越多作为外贸主力军的民营企业，已不再单纯追求规模增长和短期盈利，而是将技术自主、全球布局、ESG（环境、社会和治理）与可持续发展融入企业战略核心。这些企业通过跨境数据信用获取融资，凭借碳足迹管理赢得国际订单，利用绿色供应链重塑竞争力，真正实现了商业价值与社会责任的统一。 “水土不服”成为普遍挑战 近期，PingPong亚太区副总裁兼全球新消费业务负责人童见雷、华莱士首席信息官石少卿、新荣记首席信息官何海波、美国泛大西洋资本集团副总裁李子晗，以及某知名咨询公司合伙人等接受了采访，分享了他们对出海企业在支付基础设施、品牌建设、文化融合、供应链管理等领域的最新观察。 在新一轮出海浪潮中，新荣记、华莱士、蜜雪冰城、名创优品、霸王茶姬、杨国福等国内消费品牌相继成功进入海外市场。它们在适应本土文化的过程中，凭借中高端定位和高效的供应链体系，成为餐饮行业出海的代表性案例。 然而，出海之路并非一帆风顺。许多如今看似成功的品牌，都曾面临海外本土化过程中的多重“水土不服”。文化差异、管理方式、监管体系、支付基础设施以及供应链运营等，均是受访者提到的常见制约因素。 华莱士首席信息官石少卿举例说，美国对消防、执照等方面有严格规定，审批流程和装修周期往往很长，一家门店装修耗时半年以上很常见，这显著增加了开店难度。同时，当地用工规范复杂，劳动力成本高，开工周期也较长。 “如果直接套用国内的人员管理制度和方法，很容易出现不适应的情况。”石少卿表示。 新荣记首席信息官何海波也分享了其在日本东京开设分店时遇到的挑战：主要包括文化差异、合规要求及供应链问题。 首先是文化差异。作为高端餐饮，新荣记在国内注重贴身服务，但若将这套服务模式照搬到日本，反而可能引起顾客不适。其次是合规差异，日本对食材管控极为严格，溯源要求高，部分食材（如某些酱料）在日本受限，甚至像香肠制作过程中晾晒这样的环节，在日本也可能受到限制。 何海波和石少卿均提到，海外企业在起步阶段往往难以与本地供应链建立合作，而若自建供应链，则需面对资质申请费用高、周期长、跨区域运营复杂等难题。供应链的选择直接影响海外经营成本，是决定规模化扩张能否成功的关键因素。 PingPong平台对50家出海东南亚企业的调研显示，以受访企业在东南亚的实际运营感受为例，当地复杂的地理环境导致物流成本居高不下且效率偏低；同时，尽管东南亚数字经济正在快速发展，但支付基础设施仍相对落后，支付方式碎片化、电子支付普及率不足，给出海企业的资金管理带来显著压力。 数字化体系面临重构 金融支付、物流供应链、本地化营销、门店管理……在PingPong全球研究院首席研究员吴思怡看来，数字化成熟度几乎决定了企业能否在海外“成功实现规模化复制”。目前，大多数出海企业仍处于“成长型”阶段。 “数字化成熟度直接关系到企业在海外的扩张天花板。”吴思怡在调研中发现，海外经营常遇到诸多问题：全球门店越多，财务、库存、对账越混乱；外卖平台订单量虽大，利润却持续被挤压；虽建有会员系统，却难以带动实际复购增长；门店扩张速度快，但系统和组织能力跟不上大规模管理的需求。 海外市场数据割裂的现象较为普遍。“这个问题，基本上所有出海企业都会遇到。”新荣记首席信息官何海波举例说，在海外访问国内系统往往速度较慢。此外，他提到另一个棘手问题：很难像在国内那样统一使用一套系统，各系统之间的打通成本很高。 同时，企业的软件服务商、系统供应商能否支持其他国家的业务，也是一个现实问题。时区差异还导致信息整合困难，数据合并后的准确性难以保障。 为应对这一挑战，华莱士在出海初期就确立了全球统一系统的思路：在中国建立全球数据中心，为每个国家部署一套独立但一体化的系统。石少卿介绍，这套系统需能灵活处理多语言、多时区、本地合规化模块适配，以及本地外卖接入、区域渠道对接、支付连通等问题。 PingPong首席执行官陈宇认为，企业若想在海外长期扎根并实现规模化盈利，就必须进行一场“系统重构”，主要体现在三个层面： 首先，从“单店输出”转向“中台驱动”。在海外开设一百家店的难度，可能远超国内开一千家店。如何在复杂的海外环境中，让资金流、信息流、物流像国内一样顺畅运转，这对企业的中台调度与合规风控能力提出了极高要求。 其次，从“经验决策”转向“数据决策”。不同国家的消费习惯、税务法规、支付偏好差异显著。出海企业必须依靠实时数据和数字化系统，确保每一家门店的选址、每一笔资金的收付都精准且安全。 第三，从“单兵作战”转向“生态协同”。真正的全球化，是能力的全球化。这需要强大的生态圈支撑——从金融支付到物流供应链，从SaaS服务到本地化营销。 跨境支付基础设施迎来变革 当深圳一家电子厂的订单从欧美转向东南亚时，需要适应东盟五国各异的清算规则；当一款中国手游在非洲收费时，需应对当地三种主流电子钱包的对接壁垒——全球贸易格局日益呈现碎片化与区域化特征，跨境支付体系面临新考验。 由国际银行、卡组织、本地金融机构构成的传统“中心化”支付架构，难以适应分布式、碎片化场景下“多节点、短链路”的支付需求。一方面，传统金融机构面对快速变化的贸易模式，迭代速度相对较慢；另一方面，机构间的系统壁垒使得它们难以满足新的信息互通与资金流转要求。”一位头部券商非银分析师指出。 华莱士的实际经历也印证了这一点：早期接入多个境外区域支付系统时，与当地沟通不畅。后来与PingPong合作，通过统一对接其接口，才解决了多币种收付和清算问题。除华莱士、杨国福外，瑞幸、沪上阿姨、鱼你在一起等品牌也选择了与PingPong合作。 “全球贸易的数字化变革，促使银行等金融机构更积极地与在数字化支付领域具备服务经验和全球布局能力的企业合作。”PingPong联合创始人卢帅表示。 今年下半年，马来西亚第二大银行联昌国际银行（CIMB）与PingPong签署合作备忘录，建立了双向赋能的战略合作关系。一方面，CIMB将借助PingPong的全球支付网络，为马来西亚本地企业提供跨境支付、货币兑换、供应商收付款等服务；另一方面，PingPong平台上的企业用户也可获得CIMB提供的定制化供应链融资方案、卡支付解决方案及本地收单服务。 在《银行家》杂志发布的《2025世界银行1000强》榜单前20大银行中，与PingPong建立合作的已达13家，占比65%。这些合作多数实现了系统直连，反映出对PingPong的高度信任，以及双方在技术系统、业务合规、风险防控等多方面的深度磨合。 系统直连是保障跨境交易稳定性、敏捷性与成功率的重要基础。这一模式也被PingPong应用于与Visa、万事达等六大卡组织，以及SEPA、FPS等区域本地清算网络的合作中。通过PingPong，无论基于银行账户、卡组织还是电子钱包等结算方式，企业都能享受跨境转账秒级到账的体验，支付交易成本最高可降低95%以上。 总体来看，受访对象普遍认为，我国民营企业出海正迈向高质量发展新阶段：从“产品出口”转向“文化输出”，从“市场跟随”转向“趋势引领”；持续构建更具韧性和效率的治理体系，不断提升全球供应链管理能力，同时也推动着跨境支付基础设施的创新与演进。 责编：杨喻程 排版：刘珺宇 校对：盘达 违法和不良信息举报电话：0755-83514034 邮箱：bwb@stcn.com