美团的“战略收敛”

资料图。 **美团的战略调整** **杨雪** 继今年6月美团大范围收缩优选业务后，12月15日上午，东莞、珠海、肇庆等地的美团优选也宣告关停。同日，其B2C电商业务“团好货”亦通过内部邮件通知暂停运营。 两项业务的同步收缩，反映了美团在后外卖竞争时代的战略重心转移。观察发现，在核心本地商业领域，美团的打法已悄然生变。由于此前在外卖竞争中消耗了大量资源，美团不仅在电商与社区团购线上采取收缩策略，其人工智能战略的侧重点也发生了微妙调整。 **“效率驱动规模”逻辑面临挑战** 美团的核心竞争力，源于其历经十年构建的大规模实时调度体系与履约网络。有分析曾指出，外卖平台的履约环节具有独占性与规模经济效应，一旦确立领先地位，便会成为龙头企业的关键护城河。这种结构使得外卖行业容易形成“强者恒强”的格局。 长期以来，美团依赖“效率驱动规模，规模反哺效率”的循环运转：通过算法优化、数据分析和运营提效来持续改善履约效率，从而扩大订单规模与市场份额；而规模的增长又能摊薄单均配送成本，提升盈利水平与毛利空间。这套模式帮助美团在早期竞争中，凭借更优的单位经济模型拖垮对手，并通过效率、规则与运营机制，逐步确立了行业标准。 然而，2025年京东与阿里的强势入场，掀起了一场不计短期回报的资本消耗战，美团过去行之有效的增长逻辑被强行打断。 外卖竞争升级前，数据显示美团在外卖市场的份额约占65%。而竞争白热化后，据相关报告，其份额已有所下滑。外卖行业并非存在技术或供给端的“绝对壁垒”，进入门槛相对有限。只要具备足够的资金储备与持续投入意愿，竞争对手便有能力发起长期补贴。在这场极端的压力测试下，美团虽然守住了基本盘，但其核心利润池受到了显著冲击。最新财报显示，其季度亏损额创下上市以来新高，核心本地商业的经营利润亦出现大幅下滑。 这场较量表明，在“无限资本”面前，规模与效率的优势也可能受到挑战。当最底层的效率护城河都可能被资金密集型打法撼动时，美团不得不重新思考战略优先级——从扩张转向防守，将有限资源集中于巩固最核心、最具长期价值的业务壁垒。 **重心从“用户补贴”转向“商家深耕”** 2025年6月，在外卖竞争最激烈的阶段，美团对长期亏损的社区团购业务“美团优选”作出了关键调整：在全国绝大多数区域暂停运营，仅保留个别优势市场。五个多月后，12月15日，美团决定将剩余区域也一并关停，为这项业务画上了句号。 同一天，美团另一项非核心业务——B2C电商“团好货”也宣布暂停运营。该业务曾被视为切入快递电商领域的战略尝试。 “美团优选”的彻底退出与“团好货”的停摆，意味着美团正果断撤离那些自身缺乏长期竞争优势、且与核心本地生活战略协同度较弱的战场。这轮战略收缩，旨在为整体业务“减负”，同时也为将资源聚焦于即时零售等关键方向腾出了空间。 类似的收缩逻辑，也体现在对核心业务用户侧的补贴策略上。尽管在竞争高峰期，美团曾推出大力度的无差别补贴，但近期其已减少对补贴拉新的依赖。平台运营重心开始向存量用户倾斜，例如在其社交媒体账号上，针对会员体系的推广内容明显增加。 自“美团会员”体系正式上线后，平台已多次迭代其权益设计。当前的核心权益，一方面包括刺激高客单价消费的外卖优惠，另一方面则覆盖多场景的通用券。同时，美团也对“会员中心”进行了整体升级。 这一系列动作表明，美团正在将有限的补贴与运营资源，向核心高价值用户集中，而非继续采取大水漫灌式的补贴。 在美团的规划中，新的会员体系不仅是一个促销工具，更是一个“透明化”的用户价值运营系统：平台与商家可以更清晰地识别用户价值与消费偏好，从而替代过去粗放的无差别补贴，实现营销资源的精准配置。 这也是在互联网进入存量竞争阶段后，美团尝试将核心业务从“流量”运营转向“留量”深耕的新路径。 而“留量”如何转化为利润，依然遵循美团一贯的商业逻辑：以外卖配送这一高频业务构建基础流量池，再通过高频消费带动到店、酒店、旅游等低频但高毛利业务的增长，从而在这些板块获取主要利润。 例如，美团会员体系通过组合权益激励外卖用户更多地在生态内进行到店餐饮、酒店门票、休闲娱乐等更高价值的消费，从而盘活即时零售、到店及酒旅业务生态。 此前，到店酒旅业务曾贡献美团核心本地商业约三分之一的营收，却创造了绝大部分利润。尽管美团自2022年起不再单独披露该板块收入，业内普遍认为其利润率依然可观。 在外卖竞争之前的2023-2024年，美团和抖音在到店领域展开了激烈角逐。有行业观点认为，抖音的切入一度对美团到店业务的利润率造成压力。自全面布局本地生活以来，抖音在到店团购市场快速获取了可观份额。 今年以来，当美团与京东、阿里在外卖市场正面交锋时，其在到店酒旅领域也面临着持续挑战。面对竞争对手在本地生活领域的积极进攻，美团除了通过会员体系进行生态内引流，也开始在供给侧加大投入，试图从财务、经营乃至战略层面与商家建立更紧密的联结。 近期，美团多次升级其扶持餐饮商家的“繁盛计划”，并追加了多项投入。此外，还推出了系列智能工具与解决方案，旨在帮助商家降本增效。 美团希望通过这些举措，增强商家对平台的依赖，从而巩固其在供给侧的竞争优势。至于这些面向用户或商家的策略能否在竞争后为美团带来转化提升与效率优化，仍需从后续的财务表现中观察。 **AI战略聚焦主业** 12月13日，距离美团旗下AI聊天应用WowAI停止服务仅剩5天。不少用户在其社交媒体账号下留言，发布联名信，呼吁美团就产品后续安排作出回应。 Wow AI是美团内部孵化的创业项目，也是其推出的首个AI交互式产品。它的突然停服，在某种程度上释放出一个信号：在外卖竞争后的现实约束下，美团正在重新校准其AI战略的重心。 年初，美团创始人曾将AI置于“主动进攻”的战略高度，意图在自研大模型、AI产品化与工作流程改造等多个层面全面布局。作为相对较晚进入AI赛道的互联网企业，美团一度试图通过积极投入快速跟进。 这一态度在上半年的人才招募中尤为明显。但从下半年美团推出的AI应用来看，几乎都聚焦于对主营业务的智能化改造——例如面向用户的生活助手、面向商家的经营分析工具与后台管理系统等。 相比之下，在主营业务之外的AI消费级应用探索则成果有限。有信息显示，相关团队的招聘力度有所减弱，此前推出的独立AI应用也已停服或进入维护状态。美团似乎收缩了在AI to C应用上的开放性探索。 与此同时，美团并未放缓在底层技术上的投入。今年下半年以来，其密集发布了一系列基座模型与应用进展，在较短时间内推进了从语言到视觉、音频、视频的全模态能力建设。 近期有消息称，相关领域的技术负责人已加入美团，负责多模态AI创新工作。这一人事变动，指向美团希望将多模态能力更快转化为业务价值的现实诉求。毕竟，在竞争拖累业绩的背景下，美团比以往更需要AI带来可量化的商业回报。 从财报可知，即便在竞争白热化的季度，美团仍大幅增加了研发投入。为补充资金，11月初，美团启动了公司有史以来最大规模的常规债券发行。 然而，与内容、社交等互联网业务相比，美团在AI大模型上面临更低的“容错率”。其核心业务高度依赖秒级响应、物理世界履约和复杂协同：一次错误的AI决策——无论是骑手调度、定价偏差，还是商户推荐不佳——都可能迅速转化为用户差评、骑手投诉或商家纠纷，带来直接的成本与声誉损失。 这也决定了，美团难以像某些平台那样，将核心决策权快速、大规模地交由AI接管。在“资源有限”的现实条件下，美团的AI战略正从广泛探索，收敛为围绕主营业务、强调确定性及可商业化落地的务实路径。 **每一场竞争都是一次迭代** 美团成立至今，经历了“千团大战”、“外卖竞争”、“酒店角逐”、“出行较量”以及社区团购、本地生活等多场关键战役。可以说，美团的发展历程，几乎是一部互联网竞争史的缩影。 对美团而言，每一场重要的竞争不论胜负，都留下了独特的遗产： “千团大战”锤炼了美团精细化运营的能力。凭借“三高三低”的策略，美团最终胜出。 随后的外卖竞争，美团通过地面推广、补贴策略以及与团购业务的协同，成功实现反超。这场竞争期间构建的推广团队与即时配送网络，成为了其后来的重要护城河。 而2020年前后的社区团购竞争，虽然以收缩告终，却迫使美团深入理解生鲜供应链与下沉市场，为后来即时零售业态的发展提供了关键经验。 置于这一脉络下，2025年的外卖竞争，成为一次更深层次的“能力淬炼”。它以巨大亏损的代价，促使美团认识到：互联网竞争的下半场，必须从资本的“无限游戏”，转向集中资源防守核心、以效率与技术驱动增长的“有限战争”。 更重要的是，这场竞争加速了美团的一次关键转向——将AI从前景模糊的探索，聚焦成为服务主业、立足当下的增长工具。 正如美团核心本地商业负责人所言，美团“不想卷，但被动卷入”，本质是为了生存而战。 然而，每一次这样的被动应战，都如同一场严峻的生存考验，在测试短期承压能力的同时，更在美团的战略基因中刻下新的印记，成为其开启下一阶段增长的钥匙。■